钢铁企业未来将向规模化、集团化发展，如今的钢铁企业已经不再将千万级产能视为目标，都在考虑谁将第一个成为亿级的钢铁企业。重组后的中国宝武集团产能在6000万到7000万吨之间，世界排名第二，重组后的宝钢股份产能4600万吨，位居全球上市钢企第三。戴志浩认为，除了提升规模优势之外，宝钢股份还有一个更重要的使命，那就是不仅在国内要做龙头企业，也要在国际上占据更重要的地位。所以宝武重组又是情理之中的事了。

　　戴志浩认为，宝武联合后的一个优势在于，宝钢股份在上海、南京、湛江、武汉有布点，有合理的战略空间，产量和消费半径、服务半径处在一个合理的水平。

　　除此之外，戴志浩认为两者合并（宝钢和武钢）还有其他天然优势，比如两家产品、文化、发展战略和优势特长相似，在此基础上再有合理的战略布局，朝着共同的目标努力，宝武的成功整合融合化合指日可待。

　　宝武重组之后，如何尽快产生协同效应、提升竞争力，是宝钢需要思考的问题。

　　戴志浩介绍道，“过去的一些重组基本都是战略管控型，也就是重组后向子公司委派干部，提供资金支持，再输出一些产品、设备，管理一下收入分配。但这次宝武重组之后，我们有四大制造基地：上海、武汉、南京和湛江，名义上保留子公司，但作为制造基地进行管理，而不是完整意义上的子公司。各基地只负责生产制造，提高劳动效率，降低生产成本，提高产品质量和服务质量，总部集中采购、营销、研发、财务和投资等，现在看效果明显，效益提高了，我们相信越往后走潜力越大。”

　　多制造基地的管理模式是宝武此次重组的一个特点。戴志浩总结道，这个模式得以顺利实施，主要满足了两点：一是需要一整套先进高效的信息化系统做支撑，多布点之间联系合作，这方面一直是宝钢股份的核心竞争力；二是重组企业的文化有相关性，宝钢股份文化是诚信、协同，我们不片面强调什么是宝钢文化，什么是武钢文化，而是找到文化的共同性，做到文化兼容，面向未来考虑哪些文化是先进的、代表未来方向的，大家一起朝着同一个方向靠。